Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods

Nếu khách hàng không nắm được mục tiêu của 1 công ty sẽ rất khó để khách hàng biết được mhững chiến lược và chiến thuật của họ. Càng gặp khó hơn khi phần lớn mhững công ty, độc đáo là mhững công ty có tham vọng lớn thường không có mục tiêu cố định mà sẽ mhữngh tân tùy vào tốc độ phát triển của họ.

Quay về năm 2006 khi việc công bố dòng iPhone Thứ nhất vẫn chỉ là tin đồn, Giám đốc điều hành (CEO) của Palm – công ty sản xuất phone nổi tiếng ở thời điểm đấy – ông Ed Colligan được hỏi liệu ông có lo ngại về sự xuất hiện của iPhone không? Lúc ấy, Colligan đã trả lời tự tin rằng “Chúng tôi đã dành nhiều năm để phát triển 1 chiếc phone tốt, tinh tế. Những gã chuyên sản xuất mhững thiết bị điện tử sẽ khó có thể nắm được những bí kíp đấy và khó có khả năng trụ vững ở phân khúc phone”. Ông Colligan còn phân tích thêm rằng nếu công ty của Steve Jobs đưa ra phân khúc 1 chiếc phone thì khả năng cao sản phẩm này sẽ tương tự iPod, sử dụng mạng WiFi, được phân phối qua mhững cửa hàng của Apple và không sử dụng dịch vụ của mhững nhà mạng viễn thông như Verizon hay Cingular.

Nay, việc Amazon thâu tóm Whole Foods có giá 13,7 tỉ USD khiến tôi nhớ lại những phát biểu đầy tự tin của ông Colligan về iPhone năm ấy. Hai năm trước, nhà sáng lập kiêm CEO của Whole Foods – John Mackey đã dự báo việc lấn sân sang ngành hàng tiêu dùng sẽ là 1 thất bại của Amazon. Tuy nhiên sau này ông Mackey và ông Colligan đều hối hận vì những phát biểu vội vàng của mình khi Apple đã bỏ xa Palm từ những ngày Thứ nhất công bố và GĐ này Amazon đã thâu tóm toàn bộ Whole Foods.

Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods - Ảnh 1.

Không chỉ trùng hợp khi có những nhận định quá vội vàng, mà cả Colligan và Mackey đều cộng mắc 1 sai lầm nghiêm trọng: họ phân tích sai mhững mục tiêu, chiến lược và chiến thuật của đối thủ. Điều này thuận lợi cảm thấy qua trường hợp của Colligan và iPhone: mục tiêu của Apple không phải là sản xuất phone mà là sản xuất 1 chiếc máy tính cá nhân siêu nhỏ; chiến lược của họ không phải là thêm tính năng vào 1 chiếc phone mà là giảm vai trò của việc nghe gọi chỉ là 1 app nhỏ trong chiếc máy tính đấy; và chiến thuật của họ không phải là đối đầu có mhững nhà mạng mà là tận dụng lượng khách hàng sẵn có của Apple để tạo ra giá trị cũng như ảnh hưởng lên mhững nhà mạng.

Với trường hợp của Amazon và Whole Foods, mục tiêu và chiến lược của Amazon có phần khó đoán hơn. Trong khi iPhone có lẽ đã trở thành sản phẩm công nghệ thành công nhất mọi thời đại, Amazon và Jeff Bazos – CEO của Amazon – đặt ra tầm nhìn và nhiệm vụ là trở thành công ty thống lĩnh mọi mặt trận kinh doanh từ online đến offline. Nếu dựa trên mục tiêu này thì việc Amazon mua lại Whole Food là điều có thể hiểu được.

Mục tiêu của Amazon

Nếu khách hàng không nắm được mục tiêu của 1 công ty sẽ rất khó để khách hàng biết được mhững chiến lược và chiến thuật của họ. Càng gặp khó hơn khi phần lớn mhững công ty, độc đáo là mhững công ty có tham vọng lớn thường không có mục tiêu cố định mà sẽ mhữngh tân tùy vào tốc độ phát triển của họ. Có thể thấy điều này qua sự mhữngh tân mục tiêu của Amazon theo thời gian. Đầu tiên vào năm 1997, trong báo cáo thường niên mở phân phối trên sàn chuyển nhượng chứng khoán Nasdaq, mục tiêu của Amazon là:

“Trở thành nhà phân phối lẻ trực tuyến danh tiếng về mhững sản phẩm và dịch vụ tài liệu, cụ thể là 1 số loại nội dung có trí tuệ được lưu trữ ở định dạng kĩ thuật số như e-book, bản PDF, bản ghi âm, video… phù hợp để phân phối trên Internet. Trọng tâm Amazon sẽ tập trung chủ yếu vào sách.”

“Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành công ty danh tiếng địa cầu về việc lấy khách hàng làm trọng tâm; thi công nên 1 hệ thống mà khách hàng có thể tìm mua bất cứ thứ gì họ muốn trên online.”

Kể cả khi khách hàng cảm thấy được rằng sách và mhững sản phẩm tài liệu chỉ là bước khởi đầu (điều mà phần lớn mọi người không cảm thấy ở thời điểm đấy) thì cũng khó để tưởng tượng được tốc độ phát triển và mở rộng mau chóng của Amazon.com khi chỉ mhững năm sau Amazon đã cập nhật sứ mệnh mới của công ty. Sứ mệnh này cho thấy tham vọng thực sự của họ đối có ngành thương mại điện tử: “Sứ mệnh của chúng tôi là trở thành công ty danh tiếng địa cầu về việc lấy khách hàng làm trọng tâm; thi công nên 1 hệ thống mà khách hàng có thể tìm mua bất cứ thứ gì họ muốn trên online”.

“Mua bất kì thứ gì khách hàng muốn” là 1 phạm vi khá rộng. Tuy nhiên, sự ra đời của Amazon Web Services (AWS) – nền móng dịch vụ đám mây an toàn, có đến khả năng tính toán, lưu trữ cơ sở dữ liệu, phân phối nội dung và mhững công dụng khác nhằm giúp mhững công ty mở rộng và phát triển – đã chứng minh Amazon hoàn toàn có thể cung cấp cho khách hàng “bất kì thứ gì họ muốn”. Do đấy, mhững năm trước, mục tiêu của công ty này chỉ còn lại mệnh đề Thứ nhất: chúng tôi đang tìm mhữngh để trở thành công ty danh tiếng địa cầu về việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Từ sự chỉnh sửa mục tiêu của Amazon có thể thấy được rằng phân khúc công ty này hướng tới là toàn địa cầu và không còn bó hẹp trong lĩnh vực thương mại điện tử. Cụ thể hơn, mục tiêu của Amazon là có mặt trong toàn bộ mhững loại làm việc kinh tế.

Từ đấy, có thể thấy sai lầm của Mackey xuất phát từ việc không nắm rõ được mục tiêu của đối thủ: trong khi ông hiểu được rằng Amazon sẽ tìm đủ mọi mhữngh để thành công có ngành hàng tiêu dùng – chiếm đến 20% lượng chi tiêu của người tiêu dùng – nhưng phán đoán của ông chỉ dừng lại ở việc mhững nỗ lực của Amazon sẽ giới hạn trong lĩnh vực thương mại điện tử. Tuy nhiên, thương mại điện tử thực chất chỉ là 1 chiến thuật. Khi đối chiếu có mhữngh tiếp cận GĐ này của Amazon có thể thấy thương mại điện tử không phải là chiến lược của họ.

Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods - Ảnh 2.

Ảnh: Financial Tribun.

Chiến lược của Amazon

Đặt ra 1 mục tiêu đầy tham vọng là “có mặt trong toàn bộ mhững làm việc kinh tế” dẫn đến việc Amazon có vài chiến lược khác nhau để thực hiện điều này.

Đối có nhóm khách hàng công ty, sản phẩm chiến lược là AWS: nếu việc thực hiện mhững làm việc kinh doanh trực tuyến dựa trên thuật toán đám mây là chọn lọc tốt và mhững công ty sẽ sớm chuyển sang hình thức này thì AWS sẽ là nơi phù hợp để Amazon tham dự vào toàn bộ mhững làm việc kinh tế.

Về phía người tiêu dùng, sản phẩm chiến lược là Amazon Prime – gói dịch vụ nâng cấp thành viên có mức phí 99USD/năm hoặc 10.99USD/tháng cho gói dịch vụ Vip. Từ trước đến nay, Amazon luôn theo đuổi chiến lược áp đảo (dominant strategy) trong ngành hàng phân phối lẻ có 2 tiêu chí: giá ưu đãi và mặt hàng đa dạng. Tuy nhiên rất khó để có thể vượt bậc và đứng vững trong phân khúc chỉ có hai ưu thế trên khi mhững đối thủ tranh đua cũng dần theo kịp được tốc độ của họ.

Do đấy sự xuất hiện của Prime là điểm sáng của Amazon. Nhờ vào độ tin cậy và dễ dàng của dịch vụ (hai ngày vận chuyển, thậm chí đôi khi nhanh hơn!) cộng có sự mềm lòng của người tiêu dùng khi cân nhắc đến kinh phí chìm. Chí phí chìm (sunk cost) là kinh phí bỏ ra và không thu hồi lại được, trong trường hợp của Prime thì phí nâng cấp 99 USD/năm chính là kinh phí chìm. Vì khách hàng đã bỏ ra 99 USD để sử dụng dịch vụ trong 1 năm, nên không có nguyên do gì để khách hàng chọn lọc 1 nhà cung cấp khác ngoài Amazon cả. Có thể nói, Prime chính là “hàng rào” bảo vệ mhững sản phẩm tiêu dùng của Amazon trước sự tranh đua của phân khúc. Giờ đấy, người tiêu dùng chọn lọc Amazon không chỉ vì giá cả mà còn vì sự tiện ích của mhững dịch vụ hỗ trợ như Prime có lại.

Giờ đấy, người tiêu dùng chọn lọc Amazon không chỉ vì giá cả mà còn vì sự tiện ích của mhững dịch vụ hỗ trợ như Prime có lại.

Tuy nhiên, ngành hàng tiêu dùng đồng thời cũng là lỗ hổng trong chiến lược của Amazon. Ngoài việc đấy là ngành có nhu cầu cao, sự đa dạng sản phẩm sẽ tạo thời cơ cho mhững nhà phân phối lẻ khác tiếp cận có lượng thành viên của Prime và khiến họ cảm thấy rằng ngoài Amazon vẫn có những chọn lọc khác thay thế. Do đấy, Amazon rất chú trọng đầu tư vào lĩnh vực này để bảo vệ thị phần của mình. Điển hình là sự ra đời của AmazonFresh – dịch vụ giao và nhận mặt hàng thực phẩm chỉ dành cho mhững thành viên Amazon Prime – vào năm 2007. AmazonFresh nhận được được nhiều khoản đầu tư lớn để mạnh tay chi tiêu vào những cải tiến như mở mhững cửa hàng tiện lợi và dịch vụ nhận hàng trực tiếp ở mhững cửa hàng theo giờ khách hẹn trước. Tuy nhiên dịch vụ nhận hàng trực tiếp vẫn đang ở GĐ thử nghiệm và hình thức cửa hàng tiện lợi vẫn chưa có tiến triển rõ ràng. Nhìn chung, có thể thấy Amazon vẫn đang gắng sức tìm mọi mhữngh phát triển việc kinh doanh lĩnh vực hàng tiêu dùng nhưng vẫn chưa xác định được chiến thuật phù hợp nhất cho mình.

Chiến thuật của Amazon

Lý do khiến ngành hàng tiêu dùng trở thành thử thách của Amazon nằm ở sự khác biệt giữa mặt hàng này có sản phẩm sách – mặt hàng kinh doanh Thứ nhất của công ty:

Số lượng sách được lưu trữ ở mhững kho là rất lớn do vậy khi kinh doanh sách bằng hình thức thương mại điện tử thì sẽ có lợi thế về sự đa dạng; trong khi mhững mặt hàng tiêu dùng thường bị hạn chế về số lượng sản phẩm lưu trữ (1 cửa hàng tạp hóa thông thường sẽ lưu trữ dao động 30,000 – 50,000 sản phẩm). Khi khách hàng đặt 1 cuốn sách trên mạng, khách hàng biết rõ về nội dung, chất lượng của sản phẩm đấy và chất lượng cuốn sách sẽ không mhữngh tân trong quá trình vận chuyển; nhưng có mhững hàng tiêu dùng thì chất lượng sản phẩm có thể rất đa dạng, không chỉ là sự khác nhau giữa mhững cửa hàng mà độc đáo đối có mhững loại hàng thực phẩm, chất lượng sản phẩm sẽ mhữngh tân, có sự khác biệt qua từng ngày. Sách có thể được lưu trữ vô thời hạn trong kho nhưng mhững mặt hàng tiêu dùng ngắn hạn như thực phẩm tươi sống thì chỉ có thể lưu trữ trong 1 dao động thời gian nhất định và chất lượng sản phẩm có thể không còn tươi mới sau khi vận chuyển.

Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods - Ảnh 3.

Ảnh: IMD business school.

Ông Mackey chắc chắn đã hiểu rằng, AmazonFresh sẽ là 1 bất lợi về kinh phí cho mhững cửa hàng tạp hóa truyền thống. Để có thể tăng sức tranh đua, AmazonFresh cần có số lượng lớn thực phẩm; tuy nhiên theo bản chất môi trường xung quanh của loại hàng thực phẩm, phạm vi cung cấp lớn nhất chỉ dừng ở mức đô thị để chắc chắn chất lượng của hàng hóa. Do đấy vấn đề của Amazon là họ cần 1 lượng sản phẩm lớn để đạt được mức lợi thế kinh tế nhờ diện tích, do vậy phạm vi cung cấp nhỏ (đô thị thay vì toàn quốc) sẽ dẫn đến tổn thất về kinh phí bảo quản cũng như tổn thất về số sản phẩm bị hư hại.

Kinh doanh mặt hàng thực phẩm là 1 lĩnh vực khác hoàn toàn có mhững sản phẩm trước đấy của Amazon. Do đấy, họ cần có 1 biện pháp chuyên biệt để giải quyết mhững vấn đề đang tồn ở. Amazon đã giải bài toán này bằng việc thu mua Whole Foods Market – chuỗi trung tâm thương mại chuyên cung cấp mhững thực phẩm hữu cơ, có 479 cửa hàng ở Mỹ và Anh. Whole Foods Market có độ phủ rộng và nguồn hàng đa dạng sẽ là nhà kho hỗ trợ việc giao hàng hóa, giải quyết vấn đề GĐ này của Amazon.

“Khách hàng chiến lược” của Amazon

Những sản phẩm khác nhau của Amazon – như AWS, Amazon Fullfillment Services (AFS) và Prime – có sự kết nối nghiêm ngặt có nhau về mặt chiến lược, đấy là gốc rễ trong mhữngh Amazon hoạt động.

Trước hết hãy xem thử mối quan hệ giữa AWS có nhánh e-commerce của Amazon có mối liên quan có nhau như thế nào.

Để hoạt động “cỗ máy” công nghệ AWS, đòi hỏi Amazon phải đầu tư rất lớn vào cơ sở hạ tầng máy chủ, lưu trữ và xử lý, cơ sở dữ liệu… Cỗ máy AWS không chỉ được sử dụng bởi nhánh e-commerce của Amazon, mà còn được khai thác cho mhững đối tác ngoại khu (Facebook hay Google cũng có lượng lớn máy chủ đặt ở AWS).

Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods - Ảnh 4.

Theo đấy, vai trò của AWS đối có Amazon có 1 số đặc điểm như:

AWS có định phí lớn (đầu tư “nông trại” máy chủ lớn) nhưng cũng có thể có lại lợi nhuận lớn nếu việc kinh doanh có lại lợi thế về diện tích. Tuy vậy, kinh phí để đầu tư thi công AWS được khấu hao nhanh là do AWS đã có ngay 1 “khách hàng chiến lược” giá trị lớn ngay thời kỳ đầu, chính là nhánh e-commerce của Amazon (Nếu không có nhánh này, chưa chắc AWS đã có thể tối ưu kinh phí và đạt lợi thế diện tích). Phần công suất “dư ra” của AWS, có được nhờ lợi thế diện tích, có thể được phân phối cho mhững khách hàng nằm ngoài Amazon, giúp tăng hiệu suất theo diện tích và sức tranh đua của AWS.

Đặc điểm cuối cộng có tính “đôi bên cộng có lợi” cho cả nhánh e-commerce Amazon và nhóm khách hàng công ty của AWS: mhững khách hàng công ty có thể tiếp cận nguồn tài nguyên máy chủ công nghệ cao có kinh phí rất hợp lý; trong khi đấy nhánh e-commerce của Amazon cũng đạt được diện tích lớn có mức kinh phí tối ưu, trong đấy chính họ đã là 1 “khách hàng chiến lược” giúp tạo ra lợi thế này. Bên này phân phối nhiều thì càng có lợi cho bên kia và ngược lại.

Áp dụng mhữngh phân tích tương tự cho dịch vụ AFS và Prime. Nhắc lại 1 chút, Prime là dịch vụ khách hàng cấp cao, cung cấp những chọn lọc đa dạng, giá cả tối ưu, giao hàng tốc độ. Duy trì Prime tốn nhiều kinh phí và cần có lợi thế diện tích để sinh lời. Mô hình này có thể hiểu sơ lược như hình sau:

Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods - Ảnh 5.

Tương tự như mối quan hệ giữa AWS, nhóm KH công ty và nhánh e-commerce của Amazon, mô hình mối quan hệ giữa AFS, Prime và nhánh e-commerce cũng có những đặc điểm tương tự:

Phân phối hàng hóa cho nhánh e-commerce của Amazon có kinh phí cố định lớn và chỉ có thể sinh lời từ lợi thế về diện tích. Do đấy, kinh phí để thi công hệ thống lưu kho và giao hàng sẵn có của AFS, vốn là 1 khoản đầu tư rất lớn, nhưng vẫn được cân đối tốt, là nhờ AFS có ngay 1 “khách hàng chiến lược” thời kỳ đầu chính là nhánh e-commerce của Amazon. Đặc điểm cuối cộng có thể hơi khó hiểu, nhưng nếu khách hàng biết rằng, thực ở 40% sản phẩm của Amazon phân phối là đến từ mhững đối tác cung cấp (3rd-party merchant); phần lớn mhững nhà cung cấp này đều phải sử dụng dịch vụ lưu kho và giao hàng sẵn có của AFS. Và điều này cũng có nghĩa là hàng hoá của họ sẽ được ưu tiên trình làng đến thành viên Prime, giao hàng nhanh hơn có giá tốt hơn. Việc này quay trở lại, khiến có nhiều người muốn đăng ký dịch vụ Prime hơn, tăng công suất của AFS đạt đến mức lợi thế nhờ diện tích, và củng cố mảng e-commerce của Amazon.

Từ 2 phân tích trên, nếu tiến hành mhữngh nhìn đấy cho mảng logistic, cũng là 1 mảng mà nhánh e-commerce sử dụng nhiều, thì có thể thấy rõ chiến lược của Amazon: họ có thể thi công 1 mạng lưới giao nhận mới của riêng mình, và khách hàng chiến lược Thứ nhất chính là nhánh e-commerce. Sau đấy, mạng lưới giao nhận đấy có thể làm việc độc lập và cung cấp dịch vụ cho mhững đối tác ngoại khu.

Việc Amazon chưa thể thi công được mảng logistic, có thể lý giải được bởi nguyên do dễ làm: không có vị “khách hàng chiến lược” bao thầu kinh phí cho mảng này thời gian đầu, như AWS và AFS. Sự vắng mặt của vị “khách hàng chiến lược” đã tạo ra những rào cản cho sự phát triển của AmazonFresh. Khi đấy, việc thâu tóm Whole Foods có thể xem là mảnh ghép chiến lược cuối cộng để đã đi vào làm việc bức tranh tham vọng thứ 3 này của Amazon.

Whole Foods: không chỉ là nhà cung cấp mà còn là “khách hàng chiến lược”

Nếu chỉ phân tích bề nổi thì chúng ta sẽ kết luận rằng việc Amazon thâu tóm Whole Foods là để có thêm 1 kênh phân phối lẻ hàng hoá. Tuy nhiên, thực ở Amazon đang “mua” thêm 1 khách hàng chiến lược nhằm phát triển mhững nỗ lực của công ty này trong ngành hàng tiêu dùng.

Hiện ở, hệ thống logistics đi và đến mhững cửa hàng Whole Foods vẫn tập trung vào việc lấp đầy mhững quầy kệ. Tôi hy vọng trong mhững năm tới Amazon sẽ mhữngh tân chuỗi cung ứng của Whole Foods thành 1 hình thức dịch vụ dựa trên mhững mặt hàng căn bản như: thịt, trái cây, rau củ, thực phẩm sử dụng dài ngày (việc Whole Foods tùy thuộc rất nhiều vào thương hiệu cửa hàng truyền thống có thể là điều lôi kéo Amazon). Đặc biệt, điều khiến cho việc thâu tóm này hoàn toàn xứng đáng là dịch vụ logistic (tạm đặt tên là Amazon Grocery Services – AGS) hiện đã có 1 “khách hàng chiến lược” lớn và lâu dài: Whole Foods Markets.

Chiến lược thật sự của Amazon sau vụ thu mua Whole Foods - Ảnh 6.

Trong tương lai, mhững cửa hàng tạp hóa truyền thống sẽ chỉ là 1 trong những khách hàng của AGS: sẽ có dịch vụ giao hàng tận nhà của người tiêu dùng (không cần đến tạp hoá nữa), chắc chắn sẽ tiện lợi và hiệu quả hơn hơn so có đối thủ Instacart – công ty cung ứng đồ tạp hóa qua website và áp dụng di động đang hợp tác có Whole Foods Markets.

Nhưng tôi đoán rằng tham vọng của Amazon không chỉ dừng lại ở đấy; mhững dịch vụ tạp hóa của AGS sẽ được dự tính kĩ lưỡng để bắt đầu cung cấp hàng tiêu dùng cho mhững nhà hàng, tăng khả năng tiếp cận của Amazon có 1 lĩnh vực kinh tế lớn khác. Đây lại là 1 ví dụ của mô hình AWS hay AFS mà chúng ta đã phân tích bên trên. Tuy nhiên, cũng như AWS, nhân tố then chốt để thu được lợi nhuận là phải có “khách hàng chiến lược” cho AGS để đạt được lợi nhuận ở mức diện tích có thể tạo ra lợi thế tranh đua. Và Whole Foods, có lợi thế là 1 nhà phân phối lẻ lớn, có thể là 1 mắt xích khởi đầu cho việc tạo ra nhân tố khách hàng chiến lược này.

Như tôi đã đề cập ở phần đầu rằng Mackey đã phân tích sai mục tiêu, chiến lược, chiến thuật của Amazon. Tuy nhiên còn có 1 lỗ hổng lớn trong nhận định của Mackey về Amazon: thực ở, Amazon không có tham vọng trở thành ông trùm của ngành hàng tiêu dùng cũng như trở thành nhà phân phối lẻ danh tiếng như phần lớn mọi người phân tích và nhìn nhận; vai trò cốt lõi của Amazon là nhà cung cấp dịch vụ -phát triển thành hùng mạnh hơn, và được bảo vệ bởi sự diện tích của mhững dịch vụ mà họ cung cấp.

Trái có mhững dự báo của ông Mackey, ngành hàng tiêu dùng không phải là sự thất bại của Amazon. Không chỉ phát triển ổn định, công ty này còn tìm ra được biện pháp phù hợp cho mhững vấn đề trong lĩnh vực này. Việc thâu tóm Whole Foods được xem là hành động giúp Amazon tiến gần hơn đến mục tiêu “tham dự vào toàn bộ mhững làm việc kinh tế” trên phân khúc.

Theo Thu Nga

BrandsVietnam

Bạn đang xem chuyên mục tin tuc tong hop waterinasuites.info của https://waterinasuites.info

Tìm hiểu thêm tài liệu:

==> Cho thuê Vinhomes Central Park Tân Cảng Bình Thạnh giá rẻ
==> Cho thuê Vinhomes Golden River Ba Son Quận 1 giá rẻ
==> Dự án Căn hộ De La Sol Capitaland
==> Dự án SwanBay Đại Phước
==> Dự án Swan Park Nhơn Trạch Đồng nai

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *