Chuyện của Gỗ An Cường: Mọi thứ rối beng khi doanh thu năm đạt 1.000 tỷ đồng, nhờ áp dụng chiếc lược này doanh thu lại tăng tiếp gấp 4 lần

“Tôi chỉ muốn thoát ra khỏi sự rối beng ấy mà thôi. Không nghĩ là công ty sẽ tăng trưởng 20 hay 30%”.

Đó là chia sẻ của anh Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty Gỗ An Cường, ở sự kiện Việt Nam HR Awards diễn ra ngày 27/11 ở TP HCM. Trong phiên trao đổi, anh Nghĩa đã có những chia sẻ về quá trình chuyển đổi của công ty gỗ An Cường trong những thời điểm công ty này chuyển mình.

Công ty gia đình có doanh thu 1.000 đồng/năm và bắt đầu rối ren

Đó là năm 2014, khi ấy Gỗ An Cường có doanh thu 1.000 tỷ đồng. Theo anh Nghĩa, An Cường là công ty gia đình và mhữngh quản trị hoàn toàn theo kiểu gia đình, nghĩ tới đâu làm tới đó. Khi doanh thu lớn, lên tới 1.000 đồng thì bắt đầu mọi việc trong công ty rối beng. Vì quản trị theo bản năng và bản năng có hạn nên rất nhiều điều cần giải quyết.

“Tôi rối quá và gặp nhiều bạn bè. Họ nói tôi nên tái cấu trúc”, anh Nghĩa kể.

Chuyện của Gỗ An Cường: Mọi thứ rối beng khi doanh thu năm đạt 1.000 tỷ đồng, nhờ áp dụng chiếc lược này doanh thu lại tăng tiếp gấp 4 lần - Ảnh 1.

Anh Lê Đức Nghĩa, Chủ tịch Công ty Cổ phần Gỗ An Cường cộng mhững diễn giả khác trong phiên tọa đàm.

Sau khi nghiên cứu, anh Nghĩa đã chọn lọc tái cấu trúc An Cường. “Năm đó, lợi nhuận của công ty tôi đâu đó dao động 80-90 tỷ đồng nhưng tôi đã bỏ ra 500 ngàn đô để tái cấu trúc trọn vẹn, từ con người, quản lý…”, anh Nghĩa nhớ lại.

Sau khi tái cấu trúc thì khả năng quản trị có sự mhữngh tân rõ rệt. Trước đó 1 người chỉ có thể quản lý được 50 người. Nhưng sau sự chuyển đổi này, 1 người đã có thể quản lý được 200 người rất dễ làm.

“Thay máu hay bổ sung thực phẩm tính năng?”

Anh Nghĩa kể lại, đối tác giúp An Cường thực hiện tái cấu trúc có hỏi anh rằng: Anh muốn thay máu hay bổ sung như thực phẩm tính năng? Anh Cường đã chọn kiểu bổ sung thực phẩm tính năng vì An Cường vốn là công ty gia đình. Nếu thay máu thì thay anh trước.

Anh Nghĩa đưa ra ví dụ về bổ sung thực phẩm tính năng. Cụ thể như, quản đốc trước kia quản lý mọi thứ của nhà máy. Nhưng khi tái cấu trúc, công ty sẽ bổ sung nhân sự quản lý về tài chính, về vận tải để hỗ trợ quản đốc…. Một xưởng giống như 1 công ty con vậy.

“Lúc đó, tôi thuê giám đốc nhà máy là người Singapore trong dịp tái cấu trúc đó là 150.000 USD và 1 giám đốc xuất khẩu người Malaysia. Sau khi tái cấu trúc xong thì họ đi, nhưng họ nói có tôi rằng: An Cường đang thiếu về quản trị do quản lý không đồng nhất”, anh Nghĩa nhớ lại.

Sau đó, An Cường đã mua phần mềm về quản trị, đó là SAP. Công ty tiếp tục đầu tư 1 khoản tiền lớn nữa để tiếp tục đã đi vào hoạt động quá trình tái cấu trúc.

Sau khi có phần mềm, công ty tăng trưởng 30-40% năm. Doanh thu giai đoạn này của An Cường là dao động 4.000 tỷ đồng/năm.

Tại thời điểm giai đoạn này, anh Nghĩa cho rằng An Cường sẽ chạy chậm hơn so có thời kỳ tái cấu trúc. An Cường giờ không chạy 1 mình nữa mà có sự góp phần của 1 quỹ đầu tư lớn là VinaCapital và 1 đối tác từ Nhật.

Theo vị CEO này, chuyển đổi thứ hai của An Cường là tăng cường năng lực cho cán bộ nhân viên, vẫn giữ nhân sự cũ và bổ sung thêm nhân sự đẳng cấp.

Thứ hai là tạo ra lối đi mới và sự khác biệt cho công ty. Hiện An Cường, theo anh Nghĩa, là công ty xuất khẩu số 1 ở Việt Nam và Đông Nam Á. Để có những bước tiến xa hơn, chính bản thân anh và đội ngũ phải khác biệt.

Làm thế nào để công ty trở thành tiên phong trong công cuộc chuyển đổi số?

Thế Trần

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn đang xem chuyên mục tin tuc tong hop waterinasuites.info của https://waterinasuites.info

Tìm hiểu thêm tài liệu:

==> Cho thuê Vinhomes Central Park Tân Cảng Bình Thạnh giá rẻ
==> Cho thuê Vinhomes Golden River Ba Son Quận 1 giá rẻ
==> Dự án Căn hộ De La Sol Capitaland
==> Dự án SwanBay Đại Phước
==> Dự án Swan Park Nhơn Trạch Đồng nai

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *