Khi CEO Starbucks thực hành “dĩ bất biến, ứng vạn biến”

Để tồn ở và phát triển, mỗi tổ chức đều cần xác định cho mình những giá trị được giữ làm cốt lõi.

Hệ thống giá trị cốt lõi được coi là những nguyên lý thiết yếu và có tính lâu dài của 1 tổ chức. Nó là bộ quy tắc ảnh hưởng sâu sắc tới suy nghĩ và hành động của một vài thành viên trong tổ chức.

Trong những trường hợp gặp khó, một vài tổ chức kiên định sẽ một vàih tân mục tiêu hoặc mô hình kinh doanh chứ không một vàih tân hệ thống giá trị cốt lõi của mình. Việc xa rời một vài giá trị cốt lõi sẽ dẫn tới sự không bền vững và thất bại của doanh nghiệp, nhất là trong thời kỳ kinh tế khủng dao động.

Tuy nhiên, không có giá trị cốt lõi nào sẽ mãi là vũ khí tranh đua toàn diện và tuyệt đối. Hơn nữa, việc duy trì quá lâu giá trị cốt lõi có thể làm doanh nghiệp kém tính sáng tạo và đổi mới.

Chuyện kể của CEO Starbucks về quá trình thương hiệu toàn cầu này hình thành, giữ gìn và phát triển giá trị cốt lõi là 1 câu chuyện sinh động minh chứng cho lý thuyết trên.

Thành công của Công ty Cà phê Starbucks là 1 trong những câu chuyện kỳ diệu nhất về kinh doanh trong suốt nhiều thập kỷ. Cửa hàng nhỏ ven sông ở Seattle đã lớn mạnh và phát triển thành hơn 1 ngàn sáu trăm cửa hàng trên khắp địa cầu, và mỗi ngày lại có thêm 1 cửa hàng mới mọc lên. Tuyệt vời hơn cả, Starbucks đã thành công trong việc giữ vững cam đoan về chất lượng sản phẩm ưu việt và có lại những gì tốt đẹp nhất cho nhân viên của mình.

Trong cuốn tự truyện Pour Your Heart Into It (bản tiếng Việt của NXB Trẻ có tựa đề Dốc hết trái tim), CEO Howard Schultz chỉ ra một vài qui định định hình nên hiện tượng Starbucks, chia sẻ những tri thức mà ông đúc kết được từ cuộc hành trình biến cà phê ngon thành 1 phần tất yếu của trải nghiệm Mỹ.

Một phần trong những chia sẻ giá trị của Chủ tịch, CEO Starbucks Howard Schultz là:

Giá trị của “dĩ bất biến, ứng vạn biến”

Nếu khách mua muốn có nửa cân hạt cà phê hương hạnh nhân, khách mua chẳng thể nào mua được nó ở Starbucks. Nhưng nếu khách mua muốn có ít si rô hạnh nhân để thêm hương vị cho tách caffe latte thì chẳng có vấn đề gì.

Với 1 số người, việc phân biệt như thế nghe có vẻ chẳng khác gì bới lông tìm vết. Sao cứ phải tư duy thuần túy quá mức về chuyện từ chối phân phối một vài hạt cà phê được tạo hương nhân tạo trong khi rốt cuộc chúng ta cũng sẽ cho thêm hương vị vào một vài thức uống espresso của mình?

Việc đưa ra chọn lọc đâu là khi cần thỏa hiệp để làm vừa lòng khách mua là 1 trong số câu hỏi hóc búa nhất mà bất kỳ 1 doanh nghiệp nào cũng từng gặp phải. Ở Starbucks, chúng tôi có hai đức tin mà thoạt nhìn có thể hơi đối nghịch nhau.

Chúng tôi tin rằng mọi doanh nghiệp phải đại diện cho 1 cái gì đấy. Cốt lõi của doanh nghiệp phải là 1 sản phẩm có đậm bản sắc, 1 sản phẩm vượt bên trên mong muốn của khách mua.

Chúng tôi cũng tin rằng ta nên luôn làm theo một vài đề nghị của khách mua. Những nhà phân phối lẻ có tài lả những người biết một vàih tân hướng đi để làm vừa lòng khách mua của họ.

Trong những năm tháng Thứ nhất ở Starbucks, chúng tôi luôn phải tranh cãi về chuyện mình cần dung hòa một vài qui định này đến mức độ nào. Trong 1 số vấn đề, tôi không bao giờ chịu nhân nhượng. Một trong số đấy là việc nhượng quyền kinh doanh: Chúng tôi không muốn giao phó chất lượng của mình cho những người được cấp quyền. Thứ hai là cà phê hạt tạo hương nhân tạo: Chúng tôi không muốn làm ô nhiễm những hạt cà phê chất lượng cao của mình bằng hóa chất. Thứ ba là việc phân phối hàng ở trọng điểm thương mại: Chúng tôi sẽ không bao giờ nhét cà phê của mình vào những hộp nhựa trong rồi cho phép chúng nằm mốc meo trên giá. Và cuối cộng, chúng tôi sẽ không bao giờ, không bao giờ ngừng theo đuổi để tìm ra tách cà phê tuyệt vời nhất bằng một vàih mua về những hạt cà phê ngon nhất và rang chúng cho tới mức toàn mỹ.

Đó là những chọn lọc cốt yếu, nơi một vài giá trị và khát vọng muốn tạo dựng 1 hình ảnh thương hiệu sắc nét của chúng tôi đôi khi đẩy chúng tôi vào thế bất lợi tranh đua. Khoảng cuối những năm 1980, ngành kinh doanh cà phê đặc chủng bắt đầu phát triển mau chóng, và đa số là sự hình thành loại cà phê nguyên hạt phân phối ở trọng điểm thương mại. Các thương hiệu như Millstone và Sarks cất cánh. Doanh số của họ vượt rxa Starbucks. Chúng tôi có thể tiện dụng tăng gấp đôi gấp ba doanh số nếu đem phân phối hàng ở trọng điểm thương mại. Nhưng Starbucks cần phải duy trì 1 sự khác biệt rõ ràng so có thứ cà phê “tạp hóa”. Vì thế khi đấy chúng tôi chọn lọc không phân phối cà phê hạt của mình ở trọng điểm thương mại.

Cùng thời kỳ đấy, dao động 40 phần trăm mức tăng doanh số cà phê đặc chủng là kết quả của trào lưu mới – tẩm vào cà phê một vài hương vị như vani, kem vùng Ireland, và moka bạc hà. Chúng tôi thấy thật vô lý khi mua về những hạt cà phê ngon nhất địa cầu rồi lại ướp hương giả cho nó. Ban đầu, chúng tôi còn không chấp nhận thêm si rô vào latte, cũng vì nguồn gốc đấy.

Chúng tôi phải đối mặt có sự chọn lọc thứ ba khi 1 số đối thủ tranh đua bắt đầu sử dụng phương thức nhượng quyền kinh doanh để mở rộng ra cả nước, đe dọa bỏ lại sau lưng 1 Starbucks bại trận. Năm 1991, 1 đối thủ thậm chí còn vượt qua chúng tôi về số lượng cửa hàng, tuy việc này kéo dài không lâu. Dù vậy, tôi vẫn khăng khăng chỉ mở một vài cửa hàng do doanh nghiệp có, để nắm trọn số phận trong chính đôi tay mình.

Mặc dù tôi khởi sự có 1 danh sách dài dày dặc những điều mà Starbucks sẽ “không bao giờ” làm, tôi cũng dần học được rằng nhiều khi ta phải thỏa hiệp. Nhưng tôi sẽ không bao giờ từ bỏ một vài giá trị cốt lõi của chúng tôi. Mỗi khi có 1 chọn lọc gặp khó nào đấy nổi lên, chúng tôi tranh cãi trường kỳ và khốc liệt, và chúng tôi chỉ tiếp những các con phố hướng mới nếu vững tin rằng chúng tôi không làm xói mòn sự trọn vẹn mà chúng tôi theo đuổi.

Khi có thể cho khách mua cái họ muốn

Chính Howard Behar (cựu Chủ tịch Starbucks – NV) đã buộc chúng tôi phải trút bỏ 1 số quan điểm cứng nhắc của mình. Trước khi ông đến, đa số chúng tôi đều có thái độ gần như tôn thờ đối có cà phê. Nhưng ông đến từ 1 nền văn hóa khác, từ những doanh nghiệp nơi khách mua sẽ bị loại khỏi cuộc chơi nếu không biết đặt định hướng vào khách mua.

Howard Schultz – linh hồn của Starbucks

Khi Howard gia nhập Starbucks năm 1989, tuy đã quá quen có Starbucks có tư một vàih người tiêu dùng, ông vẫn ngay lập tức không ngừng nghỉ đến một vài cửa hàng của chúng tôi và trò chuyện cộng một vài thợ pha chế và khách mua. Bằng một vàih cẩn trọng lắng nghe, ông nghe được những điều trước nay chúng tôi không nghe thấy, và ông buộc chúng tôi phải tham khảo một vài giá trị của mình căn cứ theo sở thích của khách mua.

Một thông điệp mà ông nghe rõ ràng nhất là: Nhiều khách mua muốn chúng tôi phục vụ loại sữa không béo.

Chưa đầy 1 tháng sau khi đến có Starbucks, ông đến gặp tôi và hỏi:

– Cậu vẫn đọc một vài thẻ góp ý của khách mua đấy chứ?

– Tất nhiên – tôi nói – Tôi đọc hết. Đọc hết toàn bộ.

– Thế sao cậu không cung cấp đề nghị của họ?

– Yêu cầu gì?

– Có biết bao nhiêu người muốn được phục vụ sữa không béo đấy này.

– Ồ – tôi giải đáp – Tôi đã nhiều lần thử nghiệm pha chế latte và cappuccino bằng sữa không béo, nhưng hương vị không ngon.

– Ai thấy không ngon? – Howard rõ ràng bắt đầu mất bình tĩnh có câu trả lời của tôi.

– Tôi thấy thế, Dave cũng vậy.

– Cậu đọc một vài thẻ góp ý của khách mua đi. Họ muốn có sữa không béo! Chúng ta nên có tới cho họ.

Tôi trả lời – và Howard không bao giờ cho phép tôi quên câu trả lời đấy: “Chúng ta sẽ không bao giờ phục vụ sữa không béo. Đó không phải một vàih của chúng ta”.

Ở thời điểm đấy trong lịch sử Starbucks, thậm chí riêng việc đề cập đến sữa không béo cũng đã là 1 sự phản bội. Mục tiêu của chúng tôi luôn là có trải nghiệm espresso phong một vàih Ý nguyên bản đến có Hoa Kỳ. Nhưng trên thực ở, latte và cappuccino – espresso kèm sữa lên hơi và tạo bọt mịn – đã mau chóng trở thành những thức uống phổ biến nhất của chúng tôi. Một số người theo chủ nghĩa cà phê thuần túy không thích chúng, họ nói phục vụ một vài thức uống pha sữa ấm đồng nghĩa có việc phục vụ những người không yêu cà phê đích thực. Nhưng chúng lại cho phép chúng tôi trình làng loại cà phê ngon của mình cho những người thậm chí thông thường còn chẳng bao giờ uống cà phê.

Năm 1989, một vài đối thủ tranh đua nhỏ hơn của chúng tôi, nhất là ở Seattle, vẫn phục vụ latte bằng sữa không béo hoặc chỉ có 2 phần trăm sữa. Vì nguồn gốc sức khỏe và cân nặng, càng ngày càng có nhiều người Mỹ tránh dùng sữa nguyên kem. Nhưng chúng tôi vẫn cho rằng sữa gầy nhạt nhẽo và hắc, làm một vàih tân hương vị của cà phê Starbucks.

Dù vậy, Howard đã tìm được nước cờ của mình, và ông bắt đầu chỉ ra một vài biện pháp giúp có lại cho khách mua cái họ muốn – dù ý tưởng đấy có bị những người theo chủ nghĩa cà phê thuần túy ghét bỏ đến đâu.

Một ngày, 1 trong những người bảo vệ cà phê thủ cựu nhất của chúng tôi chạm mặt Howard trên hành lang hẹp ngoại khu văn phòng ông. Đứng đối diện nhau, anh ta bảo ông, “Như thế sẽ phá hỏng chất lượng cà phê. Sẽ chẳng còn ra sao nữa. Rồi cũng đến khi khách mua muốn gì ta cũng phải làm”.

“Cậu bị điên à?”, Howard Behar nhớ rõ ông đã đáp lời như thế, “Tất nhiên chúng ta sẽ làm mọi điều họ muốn”.

Dù khách mua có tin hay không, vấn đề sữa không béo đã dẫn đến 1 trong những cuộc tranh cãi khốc liệt nhất trong lịch sử Starbucks. Tôi chống lại nó. Dave Olsen chống lại nó. Các quản lý cửa hàng choáng váng. Họ muốn biết tay Howard Behar này là loại người như thế nào, và ông ta có thực sự muốn chúng tôi phục vụ sữa không béo hay không.

Một số quản lý cửa hàng đến gặp Howard và tranh luận: “Chúng ta sẽ không bao giờ có thể làm được điều này. Không thể xoay sở cộng khi nhiều hơn 1 loại sữa. Nếu chúng ta phục vụ cả hai loại, doanh nghiệp này sẽ chết”.

Nhưng Howard vẫn kiên quyết, và ông khăng khăng rằng ít ra chúng tôi cũng phải thử nghiệm ý tưởng đấy.

Cuộc tranh cãi này buộc tôi phải ngồi lại suy nghĩ. Nghe có vẻ không liên quan, nhưng nó đánh vào ngay cốt lõi cam đoan căn bản của chúng tôi về chất lượng. Nếu chúng tôi luôn kiên định rằng “mọi thứ đều có ý nghĩa”, làm sao chúng tôi có thể phục vụ một vài thức uống espresso mà chúng tôi thấy không ngon cơ chứ?

Một buổi sáng tôi thức dậy rất sớm, vẫn trăn trở ý tưởng đấy sau cả đêm trằn trọc. Tôi đấyng bộ rồi lái xe đến 1 trong những cửa hàng Starbucks ở 1 khu dân cư thuộc Seattle. Tôi gọi 1 cốc espresso đúp, trả tiền rồi ngồi vào chỗ bàn trống. Tôi đang đọc báo nhưng vẫn dỏng tai nghe khách mua gọi thức uống. Không gian rất tuyệt, có sự phối hợp nhịp nhàng của hai thợ pha chế, 1 người nhận đề nghị, người kia pha thức uống. Tôi chú tâm thấy 1 khách mua, 1 phụ nữ trẻ dao động gần ba mươi, mặc áo gió, có giày thể thao và chậm rãi lắc đầu theo nhịp nhạc phát ra từ chiếc Walkman. Có vẻ cô vừa kết thúc buổi chạy bộ của mình. Khi cô đến quầy bar, tôi có thể nghe thấy những từ mình chờ đợi nãy giờ:

“Cho tôi 1 cốc latte đúp, sữa không béo nhé”.

“Xin lỗi, chúng tôi không có sữa không béo”, cậu thợ pha trả lời nhã nhặn nhưng đảm bảo, “Chúng tôi chỉ có sữa nguyên chất thôi”.

Tôi có thể nghe thấy tiếng cô thở dài bực bội và hỏi, “Sao lại không? Tôi khi nào cũng gọi món này ở cái quán phía cuối phố”.

Người thợ pha xin lỗi, nhưng cô mau chóng bước ra khỏi cửa hàng, rõ ràng là thẳng tiến tới quán của 1 đối thủ tranh đua của chúng tôi.

Đánh mất khách mua là việc vô cộng khủng khiếp đối có 1 nhà phân phối lẻ.

Tôi bước vào văn phòng sáng hôm đấy và bảo Howard Behar hãy thực hiện cuộc thử nghiệm của mình, bảo đảm có cả cửa hàng mà tôi vừa ghé.

Lúc đấy chúng tôi chỉ mới có dao động ba mươi cửa hàng, và Howard đã thuyết phục được cửa tá quản lý tình nguyện thử nghiệm sữa không béo. Bất chấp mọi mối lo ngại trước mắt, họ xoay xở ứng dụng thử nghiệm 1 một vàih mau chóng. Thậm chí họ còn tìm ra một vàih phục vụ sữa 2 phần trăm bằng một vàih pha sữa nguyên chất có sữa không béo.

Nhận thấy khách mua hài lòng đến thế nào, quản lý ở những cửa danh tiếng tiên này chọn lọc bảo vệ cho ý tưởng đấy và cuối cộng đã chiến thắng. Trong vòng sáu tháng, toàn bộ một vài cửa hàng đều phục vụ sữa không béo. Hiện nay, gần 1 nửa lượng latte và cappuccino mà chúng tôi phân phối được pha chế bằng sữa không béo.

Nhìn lại, chọn lọc có vẻ dễ làm và chẳng cần suy nghĩ nhiều. Nhưng khi bấy giờ, chúng tôi không biết chắc nó sẽ có tác động thế nào lên thương hiệu và bản sắc của chúng tôi. Khi caffe latte được pha bằng sữa không béo, nó có còn là thức uống Ý nguyên bản nữa không? Hầu hết người Ý sẽ chẳng thể cảm thấy latte nữa. Nhưng 1 người Ý vẫn có thể đến 1 quán Starbucks rồi gọi 1 cốc cappuccino thực sự nguyên bản, cũng như 1 khách mua khác có thể gọi 1 cốc moka vani không béo vậy.

Chúng tôi xử trí như thế nào có lương tâm của mình? Chúng tôi phải cảm thấy rằng khách mua đã đúng. Nhiệm vụ của chúng tôi là có đến cho họ quyền chọn lọc.

Howard Behar đã làm đúng. Cách chúng tôi giải quyết cuộc tranh cãi xoay quanh sữa không béo là 1 ví dụ điển hình của quyền tự trị trong quá trình đưa ra chọn lọc mà chúng tôi khuyến khích ở Starbucks. Mặc dù ông chỉ mới đến doanh nghiệp vài tháng, sự sắc sảo và bí kíp của ông đã có lại danh tiếng và thẩm quyền thuyết phục chúng tôi làm điều đúng đắn.

Những năm sau đấy, chúng tôi đã tiến xa hơn rất nhiều so có lập trường cứng nhắc ban đầu của mình. Ngoài sữa không béo, khách mua còn có thể chọn vani hay si rô dâu rừng để pha vào thức uống espresso của mình nếu thích. Chúng tôi đã dùng cà phê của mình để tạo hương cho kem, bia và một vài thức uống pha dùng lạnh. Nhưng chúng tôi đều cân nhắc kỹ càng và tính toán thiệt hơn rất lâu trước khi đưa ra những chọn lọc này. Và khi đã tiến lên phía trước, chúng tôi thực hiện mọi công đoạn cực kỳ bài bản để hướng tới cái đích phía trước.

Liệu điều đấy có đồng nghĩa có việc chúng tôi đã thỏa hiệp quá mức? Liệu “không bao giờ” có bao giờ thực sự là “không bao giờ” hay không?

Đây là một vàih chúng tôi nhìn nhận nó:

Các khách mua của chúng tôi có quyền được thưởng thức cà phê theo một vàih họ muốn. Sữa và các con phố khi nào cũng sẵn sàng ở một vài quầy gia vị, và một vài thợ pha sẽ kết hợp thêm một vài loại si rô hương nhất định nếu khách mua đề nghị.

Tuy nhiên, điều chúng tôi sẽ không làm là phá hỏng giá trị đích thực của cà phê và xâm phạm tới sự trọn vẹn của nó. Phải giữ vững hương vị cà phê rang sẫm màu đậm đà như vốn có. Nó là bùa hộ mệnh của chúng tôi, là 1 phần máu thịt của chúng tôi, là di sản của chúng tôi. Khách hàng luôn có thể tin cậy vào chúng tôi. Dù có ra sao, chúng tôi cũng sẽ không phân phối một vài loại cà phê thứ cấp. Chúng tôi sẽ không phá hoại những hạt cà phê của mình bằng hương nhân tạo và hóa chất.

Chúng tôi muốn nhân viên Starbucks bước những con các con phố mới để làm hài lòng khách mua, nhưng chúng tôi không cho phép họ để những hạt cà phê tẩm hương lọt vào bất cứ 1 chiếc máy nghiền nào. Một phần hóa chất sẽ đọng lại và lần sau sẽ làm một vàih tân hương vị một vài hạt cà phê khác. Các hạt tạo hương nhân tạo cũng có mùi hóa chất gây ô nhiễm không khí cửa hàng của chúng tôi và xâm nhập vào một vài hạt cà phê khác.

Khi cần kiên định giá trị của mình

Thử tưởng tượng 1 doanh nghiệp như Nike không chỉ kiến trúc và phân phối ra phân khúc một vài sản phẩm giày mà còn có mọi nhà máy lẫn cửa hàng phân phối lẻ sản phẩm của mình.

Hoặc thử tưởng tượng 1 nhà xuất bản quốc gia tuyển dụng một vài tác giả cho riêng mình, sản xuất chính loại giấy mình dùng, thực hiện mọi quy trình in ấn, và chỉ phân phối sách ở hệ thống cửa hàng của riêng mình.

Sẽ ra sao nếu ta phải vào 1 cửa hàng Pepsi khi muốn mua 1 lon Pepsi? Hoặc cửa hàng Kellogg nếu muốn chuyển nhượngh bột bắp?

Starbucks có biện pháp kinh doanh khá khác lạ, có lẽ là độc nhất vô nhị trong số một vài doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tiêu dùng có thương hiệu. Chúng tôi quá cuồng tín về việc phải kiểm soát được chất lượng đến mức khăng khăng giữ cà phê trong tay mình trong suốt quá trình, từ những hạt cà phê xanh tươi cho đến cốc cà phê nghi ngút hơi. Chúng tôi tự mua và rang toàn bộ cà phê của mình, và chúng tôi phân phối chúng trong một vài cửa hàng thuộc có doanh nghiệp. Đó là quy trình tích hợp khép kín theo chiều thẳng đứng.

Tại sao? Câu trả lời có thể được tìm thấy trong tách cà phê dở tệ mà khách mua uống gần đấy nhất. Không như giày dép, hay sách báo, hay một vài loại đồ uống nhẹ, cà phê có thể bị phá hỏng ở bất cứ thời điểm nào, từ khâu sản xuất đến khâu tiêu dùng. Trước hết, chính mình một vài hạt cà phê có thể đã có chất lượng kém. Chúng có thể bị rang sai một vàih. Nếu một vài hạt không được tươi, nếu chúng bị rang sai một vàih, nếu chúng bị pha có quá nhiều hoặc quá ít nước, nếu nước không đạt đề nghị, cà phê sẽ có chất lượng kém. Lỗi nghiêm trọng nhất và phổ biến nhất trong khâu chế biến cà phê là đặt ấm trên bếp quá lâu, dẫn tới hương vị bị cháy khét.

Cà phê là sản phẩm dễ hỏng tới mức việc thi công 1 doanh nghiệp kinh doanh cà phê có rất nhiều rủi ro thất bại. Giây phút chúng tôi giao cà phê của mình cho người khác, chúng tôi sẽ là những người dễ bị tổn thương nhất nếu chất lượng của nó bị đe dọa.

CEO Starbucks vẫn “sợ thất bại”

Trên thực ở, “nhượng quyền kinh doanh” là từ gần như bị cấm ở Starbucks. Với tôi, những người được nhượng quyền kinh doanh là một vài trung gian đứng giữa chúng tôi và khách mua. Chúng tôi muốn tự tay đào tạo nhân viên và điều hành một vài cửa hàng của chính mình, để mỗi tách cà phê Starbucks khách mua uống đều có những giá trị chân thực nhất.

Chúng tôi dạy cho một vài thợ pha không chỉ một vàih chế biến cà phê hợp lý mà cả một vàih truyền cho khách mua tình yêu chúng tôi dành cho sản phẩm. Họ hiểu rõ tầm nhìn và hệ thống giá trị của doanh nghiệp, điều khó lòng có được nếu 1 nhân viên ngoại khu phục vụ cà phê Starbucks.

Ban đầu, chúng tôi khăng khăng 1 qui định: Khách hàng chỉ có thể mua cà phê Starbucks ở một vài cửa hàng Starbucks. Tôi chống đối việc mở đại lý cũng giống như chống đối việc nhượng quyền kinh doanh, và tôi sẽ không để cho cà phê của chúng tôi bị bày phân phối ở bất kỳ 1 cửa hàng nào khác.

Nhưng dần dà, tôi bắt đầu từ bỏ quyền kiểm soát đấy. Các thời cơ lôi kéo thêm nhiều khách mua mới quá quyến rũ và chẳng thể bị bỏ qua. Nhưng mỗi dự án mới lại là 1 cuộc tranh đấu trường kỳ. Chúng tôi liên tục tự hỏi mình: Đâu sẽ là khi chúng ta từ bỏ quá nhiều tới mức đánh mất tâm hồn mình?

Động thái nhượng bộ Thứ nhất là ở sân bay. Chúng tôi biết sân bay là 1 vị trí tuyệt vời. Tại một vài sân bay như O’Hare ở Chicago, khách du lịch từ khắp nơi trên địa cầu có thể bắt gặp cà phê Starbucks lần Thứ nhất. Những vị trí này có lại cho chúng tôi thời cơ quảng bá chính mình đến một vài khách mua mới.

Nhưng vì một vài cửa hàng sân bay ở mọi nơi đều được quản lý bởi những người có đặc quyền, năm 1991, chúng tôi chọn lọc thực hiện 1 ngoại lệ: Chúng tôi ký 1 thỏa thuận cấp quyền có Host Marriott đối có một vài vị trí ở sân bay. Chúng tôi bắt đầu ở Seattle và dần mở rộng ra một vài sân bay trên toàn nước Mỹ.

Chúng tôi đã gặp phải rất nhiều vấn đề nan giải trong mối quan hệ hợp tác đấy. Starbucks chưa có bí kíp quản lý cấp phép, còn Host Marriott có lẽ chưa bao giờ làm việc có 1 doanh nghiệp như Starbucks.

Tôi di chuyển rất nhiều, và trong thời kỳ đầu của mối quan hệ đối tác giữa chúng tôi và Host, tôi không ngừng nghỉ bất mãn có những gì mình nhìn thấy ở một vài cửa hàng sân bay. Hàng xếp quá dài, nhân viên thiếu kiến thức về cà phê, còn dịch vụ thì quá chậm và đôi khi thiếu thân thiện.

Host Marriott phản hồi tích cực trước một vài mối quan ngại của chúng tôi, và phía Starbucks hợp tác cộng họ tìm ra biện pháp. Chúng tôi cải thiện một vài khóa đào tạo nhân viên Host Marriott. Host tăng thêm nhân viên thu ngân cho một vài cửa hàng quá đông khách, thêm nhân viên phục vụ vào những giờ cao điểm, và tăng cường cơ chế hỗ trợ quản lý.

Khi một vài nhân viên Host Marriott đã hiểu biết hơn về cà phê và thấy quen thuộc hơn trong một vài cửa hàng Starbucks, họ có thể phục vụ tốt hơn rất nhiều. Hiện nay cả hai bên đều rất hài lòng vì mối quan hệ hợp tác này đã thành công tốt đẹp.

Khi mối quan hệ có Host Marriott phát triển, quan điểm của tôi về việc cấp quyền cũng khác đi. Nó giống như 1 cuộc hôn nhân: Tốt đẹp hay không tùy thuộc vào việc ta chọn lọc ai làm đối tác, nỗ lực từ cả hai phía, và quá trình diễn ra mối quan hệ tình cảm đấy. Nếu chưa dự kiến kỹ mà đã lao đầu vào, rủi ro thất bại sẽ là rất lớn.

Hiện nay, chưa đến 10 phần trăm số cửa hàng Starbucks của chúng tôi hoạt động theo kiểu cấp phép như thế – chỉ 74 trong số 1.000 cửa danh tiếng tiên. Nhưng số lượng một vài vị trí sân bay tăng lên mau chóng; chỉ riêng ở O’Hare chúng tôi đã có đến 12 quán.

Giữ vững một vài tuyệt vời của mình trong quá trình phát triển thương hiệu đòi hỏi kỷ luật cao và khả năng cân bằng cực kỳ tinh tế. Chúng tôi muốn mọi người đều có thể trải nghiệm cà phê của mình, nhưng việc để cho người khác phục vụ nó đồng nghĩa có việc từ bỏ dây cương. Sau nhiều năm, chúng tôi đã cực kỳ cẩn trọng khi thực hiện điều đấy, từ chối hàng trăm doanh nghiệp chẳng thể tăng lên giá trị cho Starbucks. Chúng tôi chỉ đấyn nhận rất ít đề xuất và bỏ qua cả những vụ làm ăn có thể có đến hàng triệu đô la.

Nếu chúng tôi không quá cứng nhắc về quyền kiểm soát của mình đến thế, hẳn việc kinh doanh đã tiện dụng hơn rất nhiều. Nhưng chất lượng cà phê theo đấy sẽ không còn ngon nữa.

Khi phát triển 1 doanh nghiệp, khách mua không bao giờ biết được những liên đới dài hạn mà chọn lọc của khách mua có thể dẫn tới. Thời kỳ sau năm 1987, chúng tôi hiếm khi nghĩ đến chuyện thi công thương hiệu, nhưng toàn bộ những gì chúng tôi làm để bảo vệ chất lượng cà phê và không gian một vài cửa hàng đã củng cố và phát triển danh tiếng mà Starbucks tạo ra ở Seattle.

Những nhà điều hành chúng tôi tuyển dụng, những nhà máy chúng tôi thi công, những chọn lọc chúng tôi đưa ra nhằm kêu gọi vốn đã đặt nền tảng vững chắc giúp triển khai mau chóng và trôi chảy trên diện tích toàn quốc tầm nhìn mà tôi có được ở Milan. Điều tôi mới chỉ cảm thấy 1 nửa là khi đấy tôi cũng từng bước tạo ra 1 kiểu doanh nghiệp thật sự khác biệt, 1 doanh nghiệp hoạt động hiệu quả vì một vài nhân viên của nó quan tâm sâu sắc tới việc mình làm.

Giờ đấy, khi nhìn lại những năm tháng trước khi trở thành doanh nghiệp đại chúng, từ 1987 đến 1992, tôi gọi chúng là “những năm ghi dấu”. Như một vài bậc bố mẹ nỗ lực nuôi lớn con mình, Dave và tôi, Howard Behar và Orin Smith đã có một vài giá trị của chúng tôi đến có doanh nghiệp và gắng sức ứng dụng chúng ngay cả khi doanh nghiệp một vàih tân từng ngày. Điều tôi gắng sức làm là tôn vinh những cá nhân quanh tôi, cho phép họ vẽ nên một vài màu sắc và mắc lỗi mà không can thiệp vào.

Chúng tôi đã phải vật lộn trong suốt thời kỳ đầu của hành trình đấy, cũng như hôm nay, và chúng tôi đã mắc nhiều sai lầm. Nhưng chúng tôi cũng đã tạo được 1 đội ngũ đồng lòng và thi công được niềm tin rằng chúng tôi có thể tái phát minh trải nghiệm cà phê ở Hoa Kỳ và thi công 1 thương hiệu tầm cỡ địa cầu.

Howard Schultz: Starbucks sẽ chẳng thể có được ngày hôm nay nếu không có cha của Bill Gates

Theo PHƯƠNG THANH

Doanh nhân sài gòn

Căn hộ Waterina Suites nằm trong dòng căn hộ đẳng cấp nằm trong trọng điểm hành chính quận 2 thuộc phường Thạnh Mỹ Lợi, đấy chính là sản phẩm liên doanh giữa Công ty Thiên Đức và Maeda Jimusho (Nhật Bản). Xem thêm tài liệu https://waterinasuites.info/#gia-ban-waterina-suites

Tìm hiểu thêm https://giakhanhland.vn/ban-can-ho-quan-9/

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *