Phó Tổng giám đốc Saigon Food: Startup đừng mong chờ may mắn từ trên trời rơi xuống

Tốt nghiệp Đại học Nông Lâm ngành thủy sản năm 1982, con một số con phố trở thành 1 nhà lãnh đạo (leader) có chị Lê Thị Thanh Lâm là cả 1 hành trình rèn luyện bản lĩnh 1 một sốh bền bỉ.

Bản lĩnh đó được hình thành từ những trải nghiệm cực kỳ độc đáo trong cuộc đời kinh doanh, để đưa Saigon Food trở thành đơn vị tiên phong trong ngành thức ăn tươi và hải sản, có những dòng sản phẩm có đậm dấu ấn của trái tim người mẹ.

Năm 2017 đánh dấu bước phát triển đột phá của Saigon Food trong lĩnh vực món ăn tươi có doanh số trên 800 tỷ đồng, và tham vọng 2018 là 2.000 tỷ.

Trong 100 món ăn tươi của 7-Elven, có tới 50% sản phẩm từ Saigon Food, đó là kết quả của 5 năm ròng rã từ nghiên cứu kỹ đến đã đi vào hoạt động dây chuyền sản phẩm.

Hết lòng bởi thế hệ doanh nhân trẻ, cuốn sách “Người thả diều” chị vừa xuất bản là cẩm nang sống đầy hữu ích cho những startup muốn vươn tới ước mơ.

Mới đó, trong cuộc trò chuyện có một số startup, chị và chàng doanh nhân trẻ Lê Đăng Khoa đã tranh cãi khá lý thú về chủ đề “Chuẩn bị gì cho khởi nghiệp?”, chị có thể nói rõ hơn về vấn đề này?

Trong quá trình chia sẻ có một số KH startup, tôi thấy Khoa nhắc đi nhắc lại là mình may mắn, chỉ thích nghề truyền thống, có đam mê, chứ không dự tính gì cả. Riêng tôi quan niệm 50% khởi nghiệp thành công là phải dự tính kiến thức, sự hiểu biết, mối quan hệ, có ê kíp hỗ trợ, còn 50% là may mắn và nhiều điều kiện khác nữa.

Ví dụ, nếu mình giỏi về chuyên môn, kỹ thuật, phải có người giỏi về tài chính, giỏi về tầm nhìn…để bổ khuyết cho mình. Vẫn biết trong kinh doanh, nhân tố may mắn chiếm tỷ trọng rất lớn, nhưng chẳng thể coi đó là chọn lọc.

Có lẽ khi trong vai trò Ủy viên Hội đồng giải đáp và hỗ trợ khởi nghiệp quốc gia, hay khi chia sẻ bí kíp, chưa có lần nào giữa hai doanh nhân lại có quan điểm rất khác nhau như thế. Từ đó tôi rút ra 1 điều là mỗi 1 thế hệ có sự hiểu biết, thực hành khởi nghiệp rất khác nhau.

Với một số KH trẻ thích thì làm, còn thế hệ mình lo lắng, dự tính chu đáo.

Vậy may mắn trong GĐ này, trong tương lai là gì? Thường may mắn theo tôi là cái gì đã qua, vấn đề của quá khứ. Còn nếu nói sự may mắn ở tương lai thì đó chính là niềm tin.

Khi có niềm tin thì cái chẳng thể đều biến thành có thể. Tôi không nghĩ thành công của Khoa là may mắn, vấn đề là tôi nhìn thấy đâu là sự dự tính, đâu là niềm tin, đâu là sự may mắn.

Trong quá trình tranh luận, thậm chí Khoa còn nói: “Không cần phải có ê kíp giỏi, cộng sự hay, tôi làm hết”.

Nếu trong trường hợp nhà hàng Gánh có diện tích nhỏ thì lãnh đạo có thể giỏi về nhiều chuyên môn. Nhưng có diện tích Saigon Food thì chẳng thể giỏi hết mọi lĩnh vực.

Ở 1 diện tích nào đó khi mới khởi nghiệp, người lãnh đạo phải giỏi mọi thứ để vừa làm lãnh đạo, vừa làm chuyên môn. Còn ở tầm vóc lớn hơn thì phải có hệ thống, phân cấp, phân quyền.

Vậy Saigon Food đã dự tính những gì cho quá trình khởi nghiệp một sốh đó 14 năm? Chiến lược khác biệt nào đã tạo nên sự phát triển đột phá?

Saigon food bắt đầu hình thành từ ý tưởng của chị Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT PNJ.

Thời đó nhiều người cứ nghĩ làm thủy sản là để xuất khẩu, nhưng ngay khi ấy, chị Dung đã xác định chiến lược rất rõ là phải phát triển song song cả phân khúc xuất khẩu và nội địa, để phân phối sản phẩm chất lượng cho người Việt.

Từ chiến lược đó, chị bắt đầu tìm kiếm những người giỏi cho hai mảng này để phát triển kinh doanh, đó là tôi chuyên về phân khúc nội địa và anh Nguyễn Văn Hòa chuyên về xuất khẩu.

Ban đầu chị Dung đặt mục tiêu kinh doanh trước, rồi tìm người, tìm bộ máy, chứ không làm bài bản như GĐ này.

Trong những năm Thứ nhất, chỉ nghĩ làm sao tồn tại được. Bộ máy ban đầu chưa có nhà máy, chỉ có văn phòng mấy chục người, thuê nhà máy để gia công.

Sau đó mới mua được nhà máy, phát triển công nhân, từ từ đi gia công, đóng công xuất khẩu. Thị trường nội địa cũng vậy, phải gia công rồi cho vào từng khay đưa honda đi giao hàng.

Lúc ấy phân khúc còn nhiều cơ hội, tuy nhiên tôi cũng không được đầu tư cho tầm nhìn toàn diện, nhưng đâu đó trong mình luôn thấu hiểu phải phát triển song song hai phân khúc để đối trọng cho nhau, nên đầu tư rất bài bản cho con người, phát triển R&D, nhưng chưa tính làm marketing.

Tôi và anh Hòa mỗi người lên kế hoạch để làm sao phát triển, bổ sung cho nhau. Ví dụ ban đầu bên xuất khẩu làm mặt hàng bạch tuộc là chủ lực, mua những size lớn, còn nội địa chọn size mà xuất khẩu không ưa chuộng để chế biến trong nước.

Mua toàn bộ một số kích thước thì giá sẽ tốt hơn, đó là một sốh mà doanh nghiệp đã làm. Đối có chế biến thủy sản, đau đầu nhất là kích thước phải thích hợp. Nhiều doanh nghiệp xuất khẩu hàng không đạt kích thước chất đầy kho, không biết làm gì, còn mình tận dụng được hết.

Thời điểm gần Tết là cao điểm của phân khúc nội địa, khi này phân khúc nội địa lại bổ trợ cho phân khúc xuất khẩu để cân bằng doanh thu cho đến giờ. Chiến lược song song phát triển hai phân khúc ngay từ đầu chính là lý do gốc đã tạo nên sự khác biệt, doanh thu đột phá.

[BizSTORY] Phó Tổng giám đốc Saigon Food: Startup đừng chờ mong may mắn từ trên trời rơi xuống - Ảnh 1.

Vậy “bộ ba quyền lực” những người sáng lập là chị Dung, anh Hòa và chị đã phối hợp nghiêm ngặt có nhau như thế nào, để liên tục đưa ra những dòng sản phẩm mới?

Chị Dung chỉ đưa ra định hướng chiến lược, còn điều hành hoạt động đều do tôi và anh Hòa đảm nhận, chủ động từ thu mua nguyên liệu đến phân phối hàng, xuyên suốt từ đầu vào đến đầu ra.

Anh Hòa có trên 20 năm bí kíp, tôi cũng vậy, sự dự tính lớn nhất của chúng tôi chính là bí kíp tích lũy bao nhiêu năm trong ngành thủy sản.

Nhờ thế, anh Hòa ngay lập tức kiếm được nhân sự giỏi trong từng địa điểm để đã đi vào hoạt động bộ máy. Còn KH đã có sẵn, một số công đoạn ra được sản phẩm mới, nghiên cứu kỹ đã nắm trong tay. Sự dự tính lớn nhất của chị Dung chính là tìm người giỏi nhất trong lĩnh vực đó, như Lưu Bị, người không điều quân nhưng biết khiển tướng.

Năm Saigon Food mới thành lập, mình trực tiếp vào trong phòng chế biến pha chế một số món ăn, nhưng giờ thì có bộ máy R&D rồi. Tuy nhiên, đôi khi có sản phẩm, ý tưởng một số KH chưa kịp làm, mình nóng ruột quá tự mua nguyên liệu về thử nghiệm để làm hài lòng đam mê thôi, còn thực thi là bộ máy.

Đến khi nào Saigon Food mới bước sang tái cấu trúc toàn diện?

Nhiều KH mới khởi nghiệp cũng làm đầy đủ ban bệ thì phải gánh hết giá thành. Còn hồi xưa khởi nghiệp, Saigon Food chỉ có phòng hành chính nhân sự, tài chính kế toán, nghiệp vụ tổng hợp thôi.

Cuối 2015, sau 12 năm hoạt động, khi có tên tuổi nhất định rồi, doanh thu lên dao động 500 tỷ Saigon food mới tái cấu trúc toàn diện, có thêm phòng kho vận, phòng marketing khi hoạt động nội địa đã lớn mạnh, còn xuất khẩu là phân phối sỉ nên không phức tạp lắm.

Đến 2018 thì hành chính và nhân sự phải ngồi riêng, R&D cũng tách ra hai phòng sản phẩm truyền thống và sản phẩm mới, vì một sốh hoạt động khác nhau, phải chuyên nghiệp hơn trong từng khâu.

Hồi xưa kinh doanh nội địa mình phụ trách từ A đến Z, còn bây giờ, khi diện tích 2018 lên đến 2.000 tỷ, Saigon Food phải tách ra cộng có 5 Phó Tổng giám đốc, tập trung phát triển nội lực để tạo doanh thu đột phá.

Con số tăng trưởng của Saigon Food năm nay là 30%, doanh số 800 tỷ cũng đã rất khả quan, nhưng tham vọng năm 2018 có doanh số 2000 tỷ liệu có quá sức không thưa chị?

Thực ra chúng tôi đã có bước dự tính từ 2017 rồi. Hiện nay Saigon Food không cung cấp kịp phân khúc xuất khẩu, một số KH nước ngoài đang “giận hờn” nhau vì vì lý do gì mình ưu tiên khách này, không ưu tiên khách kia.

Lẽ ra con số 2017 phải là 1.000 tỷ, nhưng do phân xưởng 4 không kịp công đoạn, tới giữa tháng 10 mới đưa vào hoạt động nên doanh số chưa đạt mong muốn.

Với tiềm năng xuất khẩu bởi thế, cộng có phân khúc nội địa quá lớn, đặt ra thử thách đột phá là trong tầm tay.

Việc ông Phan Quốc Công, nguyên Chủ tịch ICP về làm Chủ tịch HĐQT của Saigon Food có tạo 1 lực đẩy đáng kể trong tương lai?

Trong năm 2017, để tái cấu trúc, anh Công đưa người có bí kíp từ một số tập đoàn đa quốc gia về khá nhiều, tạo thêm luồng gió mới về chiến lược, tập trung củng cố dòng sản phẩm GĐ này đang phát triển tốt như dòng sản phẩm đông lạnh, dòng sản phẩm cháo tươi có công nghệ Retort.

Công nghệ Retort được gọi là cháo tươi vì toàn bộ gạo, nước dùng, rau củ quả tươi bỏ vào bao bì trước, hút chân không rồi mới gia nhiệt, nên nó giữ được toàn bộ mọi chất bổ dưỡng, góp phần giữ cho sản phẩm tươi ngon, sử dụng 1 năm mà không cần chất bảo quản, không cần chiết rót, vệ sinh an toàn thực phẩm được bảo đảm tuyệt đối.

Nếu trước đó người tiêu dùng còn hơi lo ngại, thì khi một số nhà phân phối lẻ nước ngoài có công nghệ này vào, người tiêu dùng đã quen dần, nên cháo GĐ này là sản phẩm tạo doanh thu lớn nhất.

Định hướng từ đầu của Saigon Food là có biện pháp đến cho những người phụ nữ bận rộn, dòng sản phẩm bữa ăn tươi là 1 phân khúc đầy tiềm năng.

Với người dân đô thị, nhu cầu bữa ăn cơm hộp rất lớn, nhưng không hề an toàn.

Khi 7-Eleven đưa mục tiêu phát triển bữa ăn công sở cho văn phòng, Saigon Food đã dự tính rất kỹ để chớp lấy cơ hội này, trở thành nhà cung cấp chủ lực.

Từ 13 cửa hàng năm 2017, 7- Eleven định hướng 1000 cửa hàng trong năm tới, tập trung khu có văn phòng công sở, mở ra xu hướng mới cho cửa hàng tiện lợi.

Tất cả hệ thống trung tâm mua sắm và cửa hàng tiện lợi đang đi theo xu hướng cung cấp bữa ăn tươi này. Đó là tiềm năng rất lớn để cung cấp cho nhiều đối tác, mở rộng hơn là trung tâm y tế, trường học, công sở… phân khúc còn rất mênh mông.

Chúng tôi đang đầu tư nhà máy thứ tư có dây chuyền thiết bị, giải đáp kỹ thuật của Nhật Bản. Trong GĐ đầu phải thuê 6 người, sau đó 1 chuyên gia Nhật đã ở lại có chúng tôi. Cán bộ của mình cũng qua Nhật học để về truyền đạt lại cho anh em làm những dòng hàng cho 7-Eleven.

Bài học đau xót của nhiều thương hiệu lớn là đội ngũ nhân sự cũ chẳng thể thích ứng có “làn gió mới” gây nên tổn thất cho doanh nghiệp, Saigon Food đã làm thế nào để tìm được sự hài hòa?

Anh Phan Quốc Công là chuyên gia đầy bí kíp trong lĩnh vực marketing, thi công thương hiệu, đội ngũ anh đưa về phụ trách chuỗi cung ứng, marketing, kinh doanh, kỹ thuật, công nghệ…

Các KH đã được đào tạo rất bài bản, trẻ, giỏi chuyên môn, có nhiều bí kíp ở những tập đoàn quốc tế. Đội ngũ mới cộng hưởng rất tốt có một số nhân sự cốt cán trưởng thành cộng có Saigon Food để tạo đột phá.

Đó là vốn quý về con người mà chúng tôi luôn quan tâm và liên tục đào tạo. Saigon Food còn có thêm giám đốc tài chính mới.

Để “mix” được hai đội ngũ này có nhau là cả 1 nghệ thuật. Anh Công và chị Dung đưa ra tầm nhìn, định hướng, nhưng tôi là người “cầm càng” về nhân sự, để làm sao hài hòa giữa người cũ và người mới. Đây là bài học rất hay của Saigon Food.

Đối có người mới, mình phải nói chuyện có từng đối tượng. Khi họ thấy những cái không thích hợp có hệ thống, mình nói ở đó đang phát triển như thế mà còn khiếm khuyết nên mới cần em về.

Đối có người cũ, mình khuyến khích họ: “Chị còn thấy mình phải học người mới, phải mở lòng học cái mới, đừng bảo thủ, nếu không sẽ chẳng thể theo kịp cuộc một sốh mạng 4.0 như GĐ này. Đừng thấy mình là kém cỏi, đừng nản…”. Cuối cộng hai bên gặp nhau thôi.

Tính tôi làm cái gì yêu cái đó. Thực sự nghề nhân sự là 1 trời mênh mông, nhiều hoạt động lắm.

Năm tới tôi còn làm chương trình tổ chức cho sinh viên đi tham quan doanh nghiệp, để một sốh tân tư duy khi tận mắt chứng kiến dây chuyền sản xuất cháo. Năm sau định mức tối thiểu là 300 đoàn, nhắm tới đội ngũ học sinh sinh viên.

Học kỳ doanh nghiệp – sinh viên của Saigon Food lan tỏa rất tốt, một số em sinh viên đều tự ra mắt cho nhau qua facebook…

[BizSTORY] Phó Tổng giám đốc Saigon Food: Startup đừng chờ mong may mắn từ trên trời rơi xuống - Ảnh 2.

Trở lại có câu hỏi Thứ nhất, chiêm nghiệm từ con một số con phố lớn mạnh của Saigon Food, chị có thể đưa ra lời khuyên nào có một số startup, để rút ngắn thời gian và đỡ mất sức chiến đấu?

Vẫn phải có sự dự tính. Nếu không có bí kíp thì phải dự tính bằng dự án khả thi, 1 ê kíp và 1 người dẫn dắt. Startup đừng chờ mong may mắn từ trên trời rơi xuống, mà phải dự tính nội lực.

Dĩ nhiên nội lực nếu có cơ hội sẽ phát triển, nhưng cơ hội là ngoại khu, nội lực là nội khu, phải có cả nội khu và ngoại khu mới phát triển bền vững, còn thành công chớp nhoáng thì không bền vững.

Để dự tính, những kiến thức nhà trường chưa đủ, cần có người dẫn dắt, học hỏi bí kíp người đi trước. Mỗi CEO là cả 1 kho bí kíp đầy ắp, chỉ có điều họ có mở lòng ra không?

Muốn mở lòng, phải nghiền ngẫm, suy tư về 1 chuyện gì đó rất sâu, mới đúc kết được cái gì cho mình và cho người khác.

Xin cảm ơn chị về những chia sẻ !

Làm doanh nhân mà chỉ chăm chăm theo đuổi tiền bạc thì KH không bao giờ thành công!

Theo Kim Yến

Diễn đàn đầu tư

Căn hộ Waterina Suites nằm trong dòng căn hộ cấp cao nằm trong trọng điểm hành chính quận 2 thuộc phường Thạnh Mỹ Lợi, đó chính là sản phẩm liên doanh giữa Công ty Thiên Đức và Maeda Jimusho (Nhật Bản). Xem thêm tài liệu https://waterinasuites.info/#gia-ban-waterina-suites

Tìm hiểu thêm https://giakhanhland.vn/ban-can-ho-quan-9/

0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *